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发布时间: 2023-02-25 | 有 效 期: 365 |
长春西门子触摸屏代理商
上海欧通达自动化设备有限公司(BFZY-YANYANLING)
长春西门子触摸屏代理商
创新管理的主要任务是对创新过程的管理。创新过程是指从创新构思产生到创新实现,直至创新产品投放市场后改进创新的一系列活动及其逻辑关系。创新过程是*复杂的商业过程和组织过程,涉及营销、设计、研发、制造、管理、金融、商业战略等活动。技术和产品的创新是整个创新工作的**,观念的创新是技术和产品创新的基础,体制和机制的创新是技术和产品创新的保证。
西门子公司认识到:“在高技术不断发展的年代,一切都将很快成为过去,只有把握未来,才有希望。”为确保在新技术产业中牢牢占据主动地位,西门子公司把人工智能、核聚变、空间技术、*高速列车、太阳能利用、光通信技术等课题作为科研攻关重点,力争尽得新的突破。企业的技术创新,分为原始创新、引进创新和摹创新等多种形式。原始创新是在充分理论研究的基础上的开发性创新。引进创新和摹创新则是在原始创新的基础上加以改进、完善而形成的创新,因而市场风险较小,收效较快。但随着技术市场竞争的加剧,引进创新和摹创新在技术的**性、使用性以及适时性等方面都受到了较大的限制。从创新决策、技术开发、资金投入、成果转化以及承担风险等几方面综合来看,西门子公司主要采用原始创新。西门子公司汇聚了大批科研人员,加大了对科技创新的资金投入,十分注重技术积累,具有强劲的创新研究和技术开发实力。目前西门子公司在**共有4.8万名专业人员从事研究开发。在柏林、爱尔兰根和慕尼黑设有大规模的研究开发中心。每年的科研经费开支占公司经营总额的10﹪以上,约占德国电气工业全部科研经费的1/3左右。从而保证了在新科技领域的良好地位。
西门子公司的研究和开发工作曾在二战后一度停顿。波茨坦协定规定要拆散和控制德国工业,首当其冲的是科学研究和技术开发活动。直到20世纪40年代末期,单个领域的常规性研究和开发工作才得到恢复。虽然如此,西门子公司还必须按规定向府提供关于单个研究项目及其进展情况的详细报告。由于战争造成的严重损失,使得西门子公司在进行开发和研究工作时的花费按20世纪50年代初的销售额计算比战前增加了将近一倍。尽管有盟军的种种限制和禁令,西门子公司的创新开发仍然**了可观的成绩。1951年,共进行了大约2100个发明登记,**了700个*,并在国外获得了900个*。1955年,在盟国*终放弃了对德国科学研究的监控以后,西门子公司才得以重新与*科研接轨,并在慕尼黑设立了实验室。1965年,设立爱尔兰根研究中心。以后又陆续在柏林和普林斯顿设立研究实验室。西门子公司还在美国、奥地利和英国设立了重要的研究基地。1969年,西门子公司对科研开发机构进行了调整,组建*技术处。1988年,*研究和开发部的职能得到进一步强化。1996年,西门子将*技术部和开发中心合并到了一起。每年申请的*在逐年提高。西门子公司1995/96年度在德国*局申请了2920项*和使用样品登记,并在欧洲*局另外进行了80项**登记。在德国*局申请专利数量较上一年度上升了18﹪。在这一年里,西门子公司共**了5200项发明登记,与1989/90年相比增长了125﹪。1995/96年度结束时,西门子公司在**大约有7.3万项保护权,其中44﹪为颁发的*和登记的使用样式。
西门子公司技术创新的显著的优势是,所有列入公司的研究项目都强调要有高技术含量,有市场竞争力,从而开发试制了一批又一批适合市场需要,走在世界科技**领域的新技术、新产品。西门子公司在电子技术方面,于1983年开发成功可成批生产的256千位存储芯片。20世纪90年代中期,追赶世界**水平的努力**了成功。并且,通过与IBM、和摩托罗拉合作开发千兆芯片,西门子公司重新发挥了技术**羊的作用。由于强调技术创新立足未来,西门子公司研究和开发的项目大部分具有前瞻性。在太阳能清洁能源的研究开发方面,公司投入大量经费,并**良好成果。在实验室里,采用“铜-铟-硒”三元材料开发制成的新型太阳能电池,光电转换效率已经达到18﹪以上,具有巨大的潜在市场。技术创新坚持“面向客户,客户至上”是西门子公司的一贯原则。以手机为例,德国用户强调手机的功能,而中国用户*注重手机的外观和实用。因此对中国用户来说,操作简便和销售人员懂得手机使用说明十分重要。西门子公司重视文化差异带来的消费行为差异,1999年10月在中国北京和美国普林斯顿建立了两个用户界面设计中心,以推动西门子产品的本地化。
3、西门子的创新组织管理
3、西门子的创新组织管理
创新组织管理包括组织创新以及对创新活动的组织。创新组织管理是技术创新和产品创新的保证。创新组织管理是指通过对人力、物力与财力的有效配置,形成新的共同目的认同,并使原组织认同体对其成员责、权、利关系的重构,其目的在于**对创新目标的进一步共识。组织创新不是以物质载体为主而偏重于管理,称为“软技术创新”;而技术创新和产品创新则称为“硬技术创新”。“软技术创新”具有投资少、风险小、容易见效等一系列优点。西门子公司通过积极实施的创新组织管理,使企业的各种资源利用*加合理,整个企业系统运行*加和谐,生产能力得到*有效地发挥,为“硬技术创新”积聚实力,推动“硬技术创新”的进行,对于提高企业竞争力起*为重要的作用。“硬技术创新”与“软技术创新”二者是相互联系、相互促进的。“硬技术创新”的成果想要持续有效地转化为企业的经济效益,必须有相应的“软技术创新”与之配合。“硬技术创新”达到一定程度后,往往会呼唤和迫使管理体制的运作方式发生相应的变化,从而推动“软技术的创新”;另一方面,有效的组织创新使生产体系效能*大限度地得到发挥,使限制生产能力和企业经济效益进一步提高的“硬技术”方面的“瓶颈”突现出来,从而能引起企业的重视并集中力量加以解决,由此推动“硬技术创新”。
西门子公司把观念的创新作为创新组织管理的基础。观念是实践的先导,有全新的观念,才会有全新的实践、全新的发展。企业要有创新实践必须首先创新观念。纵观西门子公司的发展历程,其*显著的特点,就是观念带来的理念与意识的*前。维尔纳·冯·西门子提出“有益于人类社会”的创新理念,他说:“我所选择的研究总是以大众的利益为前提”。人类社会在不断地发展,企业要“有益于人类社会”,就必须在观念上紧紧追随发展的社会。在世界进入新经济时代,西门子公司在企业经营理念上强调“以市场为导向,以满足人类需要,保护、改善环境和开发**技术为追求目标”,形成了适应时代发展要求的创新理念。以满足用户需求的市场观念进行技术创新,因而实现了创造良好经济效益的目标。西门子公司的经营理念是:“我从事发明创造,首先是考虑这些产品是否有益于社会,我选择的创新技术总是以用户利益为前提,但*后总是有益于我自己”。
西门子公司采用有利于技术创新的组织结构,在总体的组织机构上采用塔式*集权结构,子公司内部采用混合矩阵结构。具体的做法是:部门以产品牵头组成产、销、购的一条龙服务销售部;在二线上设有财务、后勤、人事、产品等部门支持的各营销部。营销部本身是一个小而健全的“麻雀”,拥有各种专业人员。为了加快信息的传递,实行人员相对集中。这是参照小公司的经验加以修改而创新的组织结构。小公司的经营多半是产品单一,所以人员集中使用;而在公司建设上大量利用社会资源,如质量的控制、财务、产品的设计等都借助社会上的专业处理,公司本身则把精力集中放在项目发展上。西门子公司的营销部实际上也是一个小公司,这种结构的应用是近年市场激烈变化的结果。
西门子公司在资金的控制上遵循市场机制,努力压缩成本。西门子公司采用“市场价格决定成本”的机制,而摈弃“由成本决定价格”的传统做法。当市场价格基本确定后,只有*大限度地压缩成本才会获得利润。压缩成本有时会成为技术创新能否转化为创新产品而进入市场的关键。西门子公司压缩成本的主要措施,首先是专门设有“战略采购”,旨在严格把守原材料的进价关。原材料往往是产品成本的主要组成部分。“战略采购”的主要工作之一,是不断地寻求新的供应商或者培养新的售价低廉的供应厂商。*二是产品标准化,零部件在设计上尽量采用标准件,以减少重复劳动,降。*三是在全公司的范围内成立若干个“动力小组”,其实质是集思广益压缩成本的合理化建议组织。“动力小组”由工人、职员、经理、各界咨询者组成。这种做法旨在节约开支,如生产技术的引进,改用替代材料,采用新的管理和生产措施,改进仓库的管理,提高办公效率,减少公文旅行等。
西门子工控产品
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